В.Куропятник ЗАЧЕМ БЫТЬ ЧЕСТНЫМ?, Публикации Ассоциации ProБизнес

Статьи, эссе, публикации

ЗАЧЕМ БЫТЬ ЧЕСТНЫМ?

Бизнес – та же игра. В ней есть свои правила. Писаные и неписаные. Писаные существуют в виде законов, постановлений и т.д. Неписаные складываются в процессе самой жизни.

Как и в спорте, в бизнесе можно играть честно, а можно играть «грязно». «Грязных» игроков в спорте не любят ни зрители, ни коллеги-спортсмены. К ним относятся с некоторой брезгливостью. Но, тем не менее, такие всегда находятся! Иногда им удаётся безнаказанно срезать угол или ударить ниже пояса. Но кончают они всегда плохо. Если их не останавливает кто-то другой, они начинают уничтожать себя сами, и им это неплохо удаётся. В бизнесе – то же самое!

Хочу поделиться несколькими историями, которые мне рассказал бывший генеральный директор одной крупной московской фирмы Анатолий Мигов. Сейчас он работает консультантом по управлению персоналом.

«Было время, мы работали на «откате» - это такая простая схема, когда клиент говорит:
- Я у тебя товар куплю, а ты мне сделай скидку, но в документах это не показывай, деньги мне отдай наличными, и пусть это будет между нами.
Тогда, в девяностых, это было обычным явлением. Да и сегодня с «откатом» часто можно столкнуться. Ну вот, а мы с партнёром решили работать «в белую», написали программу, как нам сделать весь наш бизнес легальным. Начали её выполнять шаг за шагом и, наконец, добрались до «отката». Стали думать: как нам поступить? У нас на «откате» самые крупные и стабильные клиенты. Уйдут – потеряем значительную часть прибыли. Поговорили с менеджерами, те – на дыбы. Говорят: «Вы что? Нельзя этого делать! Уйдут клиенты к конкурентам. Те им давно уже предлагают лучшие условия».
Начали снова рассматривать все «за» и «против». И увидели вот что: поощряя «откат», мы помогаем нечестным людям обманывать своего работодателя. Ведь, как правило, это наёмные работники: менеджеры, товароведы, коммерческие директора… Они воруют у владельца компании, а мы их поощряем. Значит, и наши сотрудники будут у нас воровать и считать это нормальным делом. И второе: в конце-концов нечестного менеджера схватят за руку, и тогда его работодатель уж точно перестанет с нами сотрудничать. И будет совершенно прав.
И когда мы это увидели, то поняли, что решение наше правильное, и, несмотря на реальные сегодняшние потери, ведёт к долговременному выживанию нашего бизнеса.
Объявили об этом сотрудникам и клиентам. Стали ждать результатов. Получилось именно так, как говорили менеджеры: клиенты ушли к конкурентам. Обороты упали. Но совсем ненадолго. Потому что вдруг, откуда ни возьмись, появились совсем новые клиенты. Крупные, стабильные, готовые работать без всяких «левых» схем. А примерно через полгода понемногу начали возвращаться те, кто ушел к конкурентам.
В результате и наши прибыли выросли, и весь бизнес в целом расширился. Между прочим, вскоре выяснилось, что некоторые наши менеджеры, активно протестовавшие против закрытия «левых» схем, были сами нечисты на руку».

Когда мы хотим где-то «срезать угол» или поступить не слишком честно или порядочно, то при всех очевидных «выгодах» где-то интуитивно мы знаем, что это неправильно. И не потому, что нас могут поймать или «нас мама учила не обманывать». Это знание – глубже, это настоящая мудрость. Не нужно путать это со слабостью. Уметь прислушиваться к своему настоящему «я», не отступать от своих внутренних этических принципов – это признак силы.

Тем, кто не первый год в бизнесе, наверно, до боли знакома ситуация, описанная в следующем рассказе Анатолия. В разных вариациях и в разных компаниях она повторяется снова и снова.

«Как-то раз из нашей компании ушёл менеджер и открыл такой же бизнес, как у нас. Парень он был неглупый, работать умел, и поначалу всё у него складывалось неплохо. Но ему хотелось заработать быстро и много. И тогда он начал обзванивать всех клиентов нашей компании, с которыми познакомился, работая у нас, и предлагать им более выгодные условия. При этом он говорил так: «Назовите мне цены, по которым вы получаете товар, и я поставлю вам то же самое, но дешевле». И некоторые постоянные клиенты перешли к нему. Его обороты увеличились, но прибыль росла слабо, ведь он был вынужден давать большие скидки. Он решил, что ему нужны еще клиенты. И стал искать различные пути, чтобы завладеть всем списком наших покупателей. При этом говорил своим бывшим коллегам, что наша компания плохо оплачивает их труд, а он будет платить хорошие комиссионные за сотрудничество. Распространял среди клиентов слухи, что мы поставляем товар плохого качества и по завышенным ценам.
Когда мы (руководители компании) узнали обо всём, то не встали на тропу войны, посчитав, что не стоит таким образом придавать значимость ничтожному человеку. Но необходимые меры, чтобы предотвратить утечку информации, предприняли, сотрудникам ситуацию объяснили, новоявленному конкуренту сообщили, что полностью разрываем с ним все отношения. И на этом поставили точку. А он уже не мог остановиться. Дела его шли всё хуже: новыми клиентами он, практически, не занимался, а те, которых ему удалось переманить, начали поглядывать назад, так как качество его услуг было заведомо ниже, чем у нас в компании. Чем больше наш «конкурент» терпел неудач, тем больше он винил нашу компанию! И, в конце концов, он объявил, что его цель – это разорить и обанкротить нас как конкурентов, мешающих ему развивать свой бизнес.
Закончилось всё вполне предсказуемо: компания продолжает процветать и расширяться, а бизнес того человека рухнул, «похоронив» под обломками и его самого, и тех нескольких ребят из компании, которые пошли за ним».

В этом примере хорошо подмечена одна закономерность, описанная в своё время классиком американского менеджмента Роном Хаббардом: когда вы слышите в чей-то адрес злую критику, которая звучит несколько неправдоподобно, – знайте, что тот, кто критикует, совершил что-то плохое против критикуемого человека.

И всё-таки, что делать с конкурентом? Последняя история от Анатолия Мигова в какой-то мере отвечает на этот вопрос.

«Учредитель фирмы, где я работал, построил успешный бизнес практически с нуля. Одним из его самых успешных действий было то, что он никогда не пытался воевать с конкурентами. У него на фирме даже было железное правило для сотрудников: в общении с клиентами никогда не говорить ничего плохого о конкурентах. Люди, которые начинали работать в его компании, здорово удивлялись этому. Приходит, например, к нему кто-то из сотрудников и говорит:
- Тут у нас конкурент появился…
А Артём в ответ:
- Конкурент? Ничего, будет нашим другом!
Потом едет к этому конкуренту, знакомится…. Через какое-то время конкурент действительно становится партнером: приобретает у Артёма товар, делится информацией, даёт на свою продукцию такие скидки, как никому другому».

Скажете, слабо верится? Я хорошо знаком с этим человеком, бывал на его фирме, наблюдал за его работой. Могу сказать одно: удивительно! Но факт!

Сам Артём объясняет секрет своего успеха тем, что ещё шесть лет назад взял на вооружение систему управления Хаббарда. В этой системе есть много интересного, и мы поговорим об этом в следующих выпусках. Здесь же я хочу дать ответ Рона Хаббарда на вопрос, вынесенный в заголовок статьи.

«Когда человек делает что-то неэтичное (вредит своему выживанию и выживанию других), он пытается исправить причинённое им зло. Как правило, он просто в конце концов приводит себя к краху.
Возможно, вам это покажется удивительным, но чистая совесть и чистые руки – это единственный путь к достижению счастья и выживания. Преступнику это никогда не удастся, если он не исправится; лжец не будет счастлив и доволен самим собой, пока не начнёт поступать честно».

Согласились бы вы обрести богатство в обмен на счастье? Если нет, то вот вам и ответ на вопрос «зачем быть честным?»! Мы специально проводили исследование, чтобы выяснить, можно ли в нашей стране быть одновременно богатым и честным. Ответ – МОЖНО. Как – это уже отдельный разговор.

Куропятник В.Л.

Директор WISE СНГ